Технологическое лидерство в медицине — это не только новые технологии и разработки. Это возможность соединить фундаментальную науку, образование, клиническую практику и производство так, чтобы научные идеи доходили до реального пациента. О том, как этот подход реализуется в Пироговском Университете, рассказывает ректор Пироговского Университета, д.б.н., академик РАН Сергей Анатольевич Лукьянов.

От науки к управлению: зачем ученому становиться ректором

Вы закончили МГУ, работали в ИБХ РАН, затем в рамках Мегагранта строили лабораторию в Нижнем Новгороде, были советником федерального министра здравоохранения, проректором Пироговского Университета, а затем стали ректором. Вы прошли большой путь — от науки и преподавания до управленческой работы. Как этот опыт помогает вам сегодня в работе ректора?

Видите ли, вся эта биография была не целью, а средством. По мере того как развивались научные проекты, расширялись интересы нашей команды к различным новым технологиям и методам, возникала необходимость в росте приборной базы, накапливались вопросы и проблемы — и происходила эволюция моей позиции.

Например, в Министерство здравоохранения я достаточно сознательно пришел — по приглашению, конечно, а также потому, что даже в самом мощном академическом вузе работа над созданием новых лечебных технологий, лекарств затруднена отдаленностью от непосредственно клинических баз, от взаимодействия с врачами.

В Минздраве это взаимодействие может быть обеспечено. Так же и мой приход в Университет позволил нам создать очень мощный научный центр — наш Институт трансляционной медицины, реконструированный флагманский центр, где собраны практически все современные технологии научного поиска, что позволяет организовать работу по целому ряду направлений.

Так было всегда: диссертации, должности — никогда не были самоцелью. Некоторые говорят: «Я работаю над диссертацией». Нет, диссертация — это побочный продукт научного прогресса, научного знания, создания нового понимания или новых технологий.

Как опыт помогает управлять Университетом

А помогает ли вам это проще коммуницировать с педагогами, с профессорами, профессорско-преподавательским составом, с научными работниками, учитывая, что вы лучше понимаете контекст их деятельности, потому что вы вышли из их среды?

Пожалуй, это как классика советских карьер — от мастера до директора завода. Пожалуй, то, что я на каждом уровне успел активно поработать, я хорошо понимаю проблемы заведующих лабораториями и людей, которые работают над организацией каких-то процессов, будь то работа вивария или генетического центра. Это помогает нам быстрее понимать друг друга и организовывать работу.

От 5–100 к «Приоритету-2030»: что изменилось в Университете

Вы уже 10 лет ректор Пироговского Университета, участвовали в программе 5–100, сейчас участвуете в программе «Приоритет-2030». Каждая из программ предполагала ставить цели и задачи определенного уровня. Что получилось сделать за этот период, а что не получилось?

Мы перешли к институтам, которые включают в себя полностью и образовательную часть, и научную, и клиническую. Это очень важно, потому что, когда все эти направления работы объединены под единым руководством, под единым руководителем и его командой, это можно гармонизировать и использовать для того, чтобы ученые взаимодействовали с врачами.

Целью становится не просто, как для декана, обучить такое-то количество студентов, чтобы они получили определенное количество часов по необходимым программам, а чтобы эти студенты в будущем могли сами генерировать идеи, участвовать или организовывать научные программы.

Как следствие, весь Университет стал меняться и, что для меня важно, — начал производить реальные биомедицинские технологии, лекарственные препараты разрабатывать, которые идут в практику, в перспективе, я думаю, это будет усиливаться. В таком ключе он становится площадкой для всего, и для образования в том числе. Потому что, когда на глазах у ребят создается будущее медицины, они становятся более уверенными в себе. Это вызывает интерес, желание учиться и работать.

Да, но это про то, что получилось. А вот были ли цели, которых не удалось достичь? Потому что мы много всегда говорим про успехи, но редко рефлексируем над неудачами.

Я же продолжаю быть ректором, поэтому мне рано подводить итог. Мы хотели бы усилить наше взаимодействие с клиническими базами, стать там еще более востребованными. У нас есть собственные замечательные клинические базы, но то количество студентов, которые у нас учатся, и то разнообразие программ не может на одной, двух, трех базах быть исчерпывающе удовлетворено.

Поэтому я бы сказал, что хотелось бы получить еще более мощную поддержку от клинических баз и возможности на них учить наших студентов, потому что медицина без практической подготовки, без взаимодействия с пациентами не может состояться. Студент не может стать врачом, не имея такой практики.

Смена поколений и формирование управленческой команды

Вы сейчас много сказали про процессы трансформации Университета, а ключевыми людьми, которые это делают, является ближайшая команда, в том числе ректорат, и у вас очень молодая команда управления. Как вы вообще проходите эту историю смены поколений? Есть какие-то проблемы с поколениями?

Знаете, в принципе мы их не ощущаем. У нас огромное уважение к людям, которые отдали свою жизнь служению науке, Университету, медицине. У нас есть такие звания, как «почетный заведующий кафедрой» или «заслуженный профессор», которые присуждаются людям, успешно и эффективно проработавшим в университете много лет, тем, чей опыт востребован. Это наш капитал, это огромная ценность. Люди это чувствуют.

Нет, я даже не ощущал в ходе нашей работы каких-то проблем. У нас в составе ректората есть не только молодые, но и солидные люди, к примеру, академик Христо Переклович Тахчиди — одно из светил нашей науки в области офтальмологии. Мы прекрасно взаимодействуем внутри команды.

Как менять медицинское образование

Давайте теперь поговорим про образование. Медицинское образование является достаточно консервативным. Там тяжело говорить про выстраивание каких-то совсем индивидуальных и гибких образовательных траекторий. Но при этом ведущие медицинские университеты все равно идут по этому пути. Как вы боретесь с этим консерватизмом, жесткой нормативной рамкой и постоянно развиваете свое медицинское образование?

У нас уникальная ситуация. Мы, как научно-исследовательский Университет, единственный обладающий таким статусом среди медицинских университетов, имеем право создавать собственные образовательные программы, чем мы активно пользуемся.

У нас есть целый ряд программ — и магистратуры, и даже специалитета. К примеру, в той зоне, где наша основная подготовка идет, например, в зоне лечебного дела, мы создали профиль «Лечебное дело. Фундаментальная медицина».

Есть классическое «Лечебное дело», где идет подготовка врачей, будущих участковых терапевтов, и есть программа с углубленным изучением физики, химии, естественных дисциплин, чтобы будущие специалисты были готовы участвовать в научных проектах, слышать ученых, давать им необходимый обратный ответ, потому что это очень важно — то, что вы называете коммуникацией.

Кроме того, программа «Приоритет-2030» тоже этой коммуникации очень способствует, потому что в ней заложен очень гибкий и мощный механизм. Когда вам предложено самим продумать и написать программу развития, в которую вы включаете эти изменения. Потом волей-неволей вы должны ее выполнять, даже если это сложно и болезненно, это становится аргументом.

Тем более все решения принимаются на Ученом совете, что позволяет широко обсуждать вопрос. У нас членов ученого совета около 170: все заведующие кафедрами, заведующие лабораториями, там представлены все структурные подразделения.

При широком обсуждении, как ни странно, такие собрания, как Ученый совет, перестают быть сильно консервативными. Тормозят процессы обычно небольшие группы, которые имеют какой-то свой профессиональный или чисто экономический интерес. Когда обсуждение выходит на широкую площадку, люди готовы слышать новое, готовы с интересом относиться к развитию и поддерживать эти направления. Дальше это становится и их решением, и участие в этом становится частью творческой работы каждого.

Что изменило образовательную среду

А каким, может быть, одним фактором или фактом вы больше всего гордитесь в части трансформации образовательного процесса?

Я не могу назвать какой-то один фактор. Это очень сложный, комплексный процесс, как я говорил ранее. Мы перестраивали инфраструктуру, мы переписывали программы, привлекали к этому большое количество специалистов, перенимали опыт наших коллег, смотрели, как и где поступают, и в России, и за рубежом, и выбирали какой-то собственный путь.

Очень важно, что в Университете появились команды. Мы создали порядка 15 Институтов, и каждый из них возглавляет яркий лидер, вокруг которого формируется команда, что позволяет удерживать и развивать объемный фронт. Здесь одним ректоратом обойтись невозможно. Важно, чтобы эта трансформация уходила и прорастала по всему Университету.

Клиника как часть университета мирового класса

Вы сегодня уже несколько раз упоминали свою клиническую базу. Если мы посмотрим мировую практику, то университет мирового класса без клиники представить уже невозможно. В части своей клинической базы каким путем вы идете, какие фокусы ставите и чем больше всего гордитесь?

У нас множество мощных клинических баз. Существует Институт Вельтищева Пироговского Университета, который возглавляет замечательный детский хирург Дмитрий Анатольевич Морозов, который много усилий отдает и науке, и образованию. На этой клинической базе мощнейшая генетика, аритмология, активно развивается детская хирургия.

Российская детская клиническая больница — филиал Пироговского Университета, который возглавляет Елена Ефимовна Петряйкина — энергичный, замечательный специалист-эндокринолог. В состав филиала также входит Федеральный детский реабилитационный центр «Кораблик».

Мы находимся в активном взаимодействии с клиническими базами не только по вопросам медицины и образования, но и по вопросам науки. Это доставляет огромное удовольствие — так взаимодействовать вместе, даже на уровне руководителей высокого звена, когда мы вместе проводим научные семинары.

Российский геронтологический научно-клинический центр, который возглавляет Ольга Николаевна Ткачева, член-корреспондент РАН — это тоже интереснейшее направление, востребованное и очень важное сегодня.

Все три клинические базы находятся в русле наших интересов в плане развития новых подходов лечения. Дальше я не знаю, насколько там можно углубляться, но мы делаем очень конкретные шаги.

Как понять, что клиника развивается

А что для вас является критерием эффективности, а, наверное, успеха вашей клинической базы? Как вы определяете: в этом году вы там сделали шаг, хорошо ли работали?

Во-первых, в Университете идет постоянный мониторинг — не только Министерством науки и высшего образования РФ, но и Минздравом, и Роспотребнадзором.

Койко-дни считают, эффективность, количество больных, операции, в том числе высокотехнологические. Эти цифры постоянно растут, базы замечательно развиваются: увеличиваются и объемы пролеченных пациентов, и разнообразие технологий, которые они используют.

Во-вторых, для меня важно, что там себя комфортно чувствуют наши студенты, у них есть возможность соприкасаться с пациентами, видеть реальные проблемы, и преподаватели одновременно являются сотрудниками клиник. Поэтому вот тут возникает бесшовная или, как говорят, безбарьерная среда.

В-третьих, мы реально вот с Еленой Ефимовной Петряйкиной сейчас ведем клиническую апробацию новейшего метода лечения сахарного диабета. Она эндокринолог с большой буквы, специалист очень высокого класса, глубоко погруженный в проблему. Очень интересно работать, когда видишь эти результаты и понимаешь, что будущее медицины формируется прямо сегодня, это сильно вдохновляет. То же самое можно сказать и о других базах.

Сегодня на территории Университета строится центр под патронажем Минздрава, по инициативе Минздрава, который планирует создавать генотерапевтические препараты на платформе в виде серийного подхода, при этом они будут персонифицированы под больных, которые поступают к нам в детские клиники и имеют генетические нарушения. Выстроить всю эту цепочку — от диагноза до создания препарата, лечения и дальнейшей реабилитации — мы можем внутри Университета. И производство.

От фундаментальной науки к реальному продукту

Мы плавно перешли от образования и клиники к исследовательской повестке. В последние годы перед российскими университетами, особенно ведущими, ставится очень высокая планка и запрос на то, чтобы фундаментальные наработки переводить в реальную пользу для общества. Как вы здесь выстраиваете целеполагание? Как выбираете векторы, куда действительно стоит идти, а от чего-то отказываетесь?

На территории Пироговского Университета производственный комплекс строится прямо сейчас. В данном случае очень важно выбрать те направления, к которым прикладывают усилия. Здесь у нас есть свое, наработанное с годами. Это те правила, подходы и требования, без которых мы ничего не начинаем.

Во-первых, нам необходимо иметь оригинальную, необычную идею. Почему необычную и оригинальную? Оригинальность дает нам мощные преимущества, запас, фору. Но нельзя заниматься просто оригинальным. Идея должна претендовать на решение каких-то глобальных проблем, стоящих перед человечеством, таких как онкология, старение, аутоиммунные заболевания. Так, чтобы успешная работа в этом направлении позволила сдвигать парадигмы.

Во-вторых, проблема должна существовать объективно. Можно найти вообще какого-нибудь одного больного и создать целый институт по его лечению, но он будет единственным на Земле, и будет очень сложно справиться. И, наверное, так и не решится задача, потому что пока она будет решаться, больной состарится и умрет. Но это будет неэффективный подход, хотя очень гуманистический. Мы за то, чтобы решать глобальные вызовы, стоящие перед человечеством.

В-третьих, идея должна иметь реалистичное решение. То есть она не должна быть из серии: космические корабли, бороздящие просторы, которые мы все равно не построим. Мы должны видеть путь, который нужно пройти, и каждая стадия должна быть проходимой. Пусть не просто, но реалистично.

В-четвертых, это обязательное участие в проекте практиков. Обычно генеральную идею рождает фундаментальная наука, только там можно абсолютно новое предложить. Но без участия и проверки, даже мысленной и на ранних стадиях, без обсуждения с лечащими врачами, с теми, кто изготавливает лекарства, технологами и так далее, нельзя двигаться в путь.

За свою очень долгую жизнь я видел много проектов, когда создается, создается, создается, а потом выясняется, что такой препарат, например, хранить практически невозможно или перевозить. И зачем это все? Или он неприемлем, потому что у пациента рука при инсульте так заспазмирована, что все равно эту перчатку на нее никто не сможет надеть. И чего вот это разрабатывается на здоровом человеке, не посоветовавшись с врачом?

В-пятых, та личность, которая генерировала идею, должна быть встроена в проект и активно в нем участвовать, в идеале — руководить. Потому что это тоже очень важно: когда вот этот творческий посыл, идущий от личности, он зажигает всех участников и делает их командой. То есть работать должна команда. А когда проект разрастается, то команды, но координирующие свое движение между собой.

Партнерство: собирать проект из недостающих компетенций

Да, ваш университет можно назвать уже не просто медицинским, но и технологическим, потому что вы активно идете в новые технологии и новые продукты. Но как только мы начинаем говорить про продукты для широкого рынка, требуется привлечение партнеров. Как выстраивается это партнерство?

Вообще это очень интимный, творческий процесс. В ходе него появляются партнеры, с которыми мы дружим, условно работаем вместе, работаем сотворчески. То есть они для нас — часть проекта.

С нами много институтов хотят работать и работают. Есть партнеры, с которыми мы уже десятилетия вместе. Например, Институт биоорганической химии РАН, в котором я много лет работал, с которым у нас прекрасные отношения и очень тесное переплетение проектов, технологий и оборудования. Институт молекулярной биологии имени В. А. Энгельгардта РАН — один из ведущих академических институтов в области биологии. Федеральный центр мозга и нейротехнологий ФМБА России — важнейший партнер в области развития технологий нейрореабилитации.

Также необходимы и технологические партнеры. У нас самый мощный такой партнер — компания BIOCAD — ведущая российская компания в области иммунологии, онкологии, в области разработки новейших лекарств на базе моноклональных антител. Всех очень трудно перечислить. Кто-то появляется совсем недавно, кто-то уже с нами давно.

Почему я спрашиваю про партнерство? Потому что партнерство — это еще и про разделение рисков и про то, как не потерять эти взаимоотношения, если не получилось?

Знаете, это вопросы, выходящие за рамки, наверное, конкретно биомедицины. Это общие вопросы. Надо вести себя порядочно, не нарушать обещания, вести коммуникации, потому что обычно не удается реализовывать проекты точно по плану. Должно быть понимание того, что мы можем что-то обсуждать. Но важнейшим является, наверное, выполнять финансовые обязательства.

Должно быть еще понимание, что без широкой интеграции все равно невозможно развиваться. Ни одна организация в мире не может собрать все необходимые компетенции и технологии. Так не бывает. Поэтому проект должен собираться по принципу недостающих частей. То есть надо брать не потому, что друзья или солидные люди, а потому, что важно участие той или иной организации.

Как создать среду, в которой молодые ученые хотят работать

Вы сегодня очень много говорили про людей, про команду, про условия для этой команды. Как вам удается молодежь удерживать, вовлекать, привлекать?

Я же пришел в научную жизнь в середине — конце 80-х, и это был непростой период, дальше начались 90-е, и вот я постоянно слышал, что есть такая проблема, что люди уезжают, что люди уходят из науки, что по тем или иным причинам не удерживаются, вот как удержать молодежь. Я это все слушал, но я ни разу с этим не сталкивался. То есть я ничего об этом не знаю. У меня всегда была очередь, мы всегда мучительно бились за расширение комнат. Я помню, у меня было сначала полкомнаты, потом была целая, мы были счастливы.

Потом нам дали вдруг еще целых две, и я говорил: «Теперь это навсегда». Но, как идеальный газ, мы заполняли все предоставленное пространство мгновенно. В этом плане дефицит комнат, каких-то средств, ресурсов я периодически видел при развитии. Да, дефицита кадров я не припомню.

На самом деле, когда говорят о заинтересованности молодых людей, они должны видеть свой карьерный путь, им надо помогать. С ними надо так и сяк нянчиться, выделять на них специальные средства. Я небольшой сторонник этого подхода.

Люди с огромным интересом включаются в работу, где они видят научный интерес, практический интерес, где они ощущают себя частью исторического процесса. То есть работа должна быть безумно интересна, так, чтобы без нее дышать было невозможно.

И тогда не будет проблем. Они рассказывают друзьям, об этом узнают студенты, в университетах читаются лекции, и это приводит к постоянному притоку кадров.

Все-таки научная команда где-то может сравниться с боевой единицей. Должна быть очень высокая степень доверия друг к другу, позитива, взаимоподдержки.

Важно подбирать кадры не спеша. У нас на это уходят многие-многие годы — на то, чтобы выстраивать команду. У нас есть выбор, люди приходят, включаются в работу, дальше, сделав курсовую, дипломную, кандидатскую диссертацию, они могут уйти, могут остаться.

И вот эта постоянная работа по формированию команды, ее расширению — потом, уже набравшись опыта, мои ученики формируют свои команды, ученики учеников формируют команды. Создается вот этот плавный пласт людей инициативных, активных, заинтересованных, которые у нас в университете представлены, о котором вы говорили.

Как создавался препарат от болезни Бехтерева

Да, как вы сейчас сказали, важным элементом являются яркие результаты, большие задачи. Вот одна из задач, которую вы решили, — это создание препарата от болезни Бехтерева. Можете ли вы простыми словами описать, в чем уникальность этого препарата, в чем была сложность его создания и в чем был ключевой прорыв?

Если говорить о препарате, то препарат — это только вершина айсберга. Как я уже говорил, этот проект основан на новой технологии, новом подходе к лечению аутоиммунных заболеваний вообще.

Дело в том, что у аутоиммунных заболеваний есть общая причина. То есть их много, они разные: это и поражение нервной системы — рассеянный склероз, и поражение инсулин-продуцирующих клеток поджелудочной железы — сахарный диабет, или артриты различные. Это более 100 заболеваний, даже, по-моему, под 200 их. И 7–10% населения имеют те или иные проблемы аутоиммунного характера. Конечно, не все такие острые, но это проблема глобальная.

И решалась она в течение многих-многих лет либо воздействием общим на клетки иммунной системы, когда их подправляют с помощью нестероидных противовоспалительных препаратов или гормонов, когда их функционирование оказывается затруднено, либо тем поколением препаратов, которое появилось в начале 2000-х, так называемая антицитокиновая терапия, как раз то, что BIOCAD умеет. Это моноклональные антитела, которые перехватывают молекулы, с помощью которых иммунные клетки общаются. Это приводит к тому, что не удается организму сформировать воспалительный очаг, поскольку клетки не могут друг другу посылать сигналы, призывать их на кооперацию. Нарушается коммуникация.

Это дает серьезное облегчение больному, но, по сути, мы ведь воздействуем на все иммунные клетки. То есть мы одновременно проводим иммуносупрессию, и в первом и во втором случае. Это имеет и ряд осложнений, и возможность организма адаптироваться к этому лекарству — оно теряет эффективность. Но главное, что причина заболевания никак не затрагивается, а причиной является появление клеток иммунной системы, которые принимают собственные клетки за зараженные и пытаются их убить.

Мы поставили такую задачу: научиться эти клетки идентифицировать, находить их специфические метки и прицельно уничтожать. Это заболевание — совсем небольшая часть иммунной системы. Если ее уничтожить, то иммунная система будет нормально работать, а болезнь будет отступать.

И вот дальше, чтобы научиться их находить, нам пришлось под руководством Дмитрия Михайловича Чудакова создать целую ветку биоинформатической науки. Созданные программы позволили по результатам секвенирования — это когда огромные массивы данных секвенируются и обрабатываются с помощью биоинформатики — вычислять характерные мотивы на рецепторах Т-клеток. Это те самые лимфоциты, которые атакуют либо зараженную ткань, либо собственную ткань в случае ошибки.

Таким образом, мы научились вычленять эти клетки и находить их у больных людей. А потом уже с компанией BIOCAD было создано моноклональное, но цитотоксическое антитело, не перехватывающее. Оно, связавшись с этими клетками, их убивает.

Это была достаточно новая идея — такого таргетного, точечного уничтожения части патологической иммунной системы для освобождения от заболеваний. Подход неожиданный, потому что такие болезни рассматривались как более комплексные, считалось, что в них не может быть единой причины. Нам удалось отстоять свою точку зрения и добиться того, чтобы препарат появился. Но, конечно, это первый препарат, и, может быть, он не обладает полным потенциалом и эффективностью. Он будет дорабатываться, будут создаваться аналоги. Уже в мире началась эта работа — и в Америке, и в Японии будут создаваться аналоги. Я думаю, в них будут вноситься какие-то свои модификации, усиливающие эффект.

Мы работаем уже над следующими поколениями и над новыми диагнозами, над применением препарата для лечения других болезней, например, для детского артрита или для увеита — это воспаление в глазах, которое очень трудно лечить.

Это платформенная технология, позволяющая нам теперь для целого ряда заболеваний подбирать принципиально новое лечение. Это оригинальная идея, которая позволила создать препарат first-in-class, которому теперь будут подражать. Только на то, чтобы нас догнать, должно уйти 5–7 лет у западных коллег, а мы за это время создадим следующие поколения.

Поэтому мы обеспечиваем еще и лидерство на многие-многие годы. И главное, что я видел, что мы все этапы смогли пройти. То есть не было никаких трудностей, которые были бы принципиально непроходимыми.

Зачем Университету «Приоритет-2030»

Зачем вы участвуете в программе «Приоритет-2030»? Что вам это дает? Потому что, если мы говорим про деньги и бюджет, это дает вам от 2 до 5% вашего бюджета в зависимости от того, в какой группе вы находитесь.

Есть значительная часть бюджета — это клиническая работа. Это пациенты, ОМС, ВМП, коммерческие. Их нельзя использовать иначе: эти деньги, выделенные на медицину, используют для медицины.

Есть значительная часть бюджета образовательная. Это и оплата госзадания по образованию, которые мы обязаны тратить на образование, и наши доходы от внебюджетной деятельности. Если брать чисто научный трек, то доля будет значительно выше.

Но дело даже не в самой доле. Дело в уникальности программы «Приоритет-2030». Потому что источники финансирования у нас все понятны и считаны. Например, гранты РНФ, госзадания, федеральные целевые программы, заказы от индустриальных партнеров. И вот в этой цепочке, чтобы пройти путь от начала до конца, от гранта до внедрения, каждый переход является преодолением некой пропасти, поскольку никаких механизмов нет. То есть каждый проект рассматривается как отдельный, завершенный, заканчивающийся отчетом, и дальше приходится начинать сначала, заходить на новый цикл.

При этом это же делают живые люди, они не могут просто на время оказаться в стазисе и ждать нового финансирования, для отдела это очень вредно. «Приоритет 2030» позволяет все эти швы проходить ровно, не останавливая работы, не снижая ее эффективность.

Есть еще более важная функция. Даже грант РНФ никогда не дадут финансирование на абсолютно новую идею. Потому что эксперты смотрят: а вдруг не получится? А вы вот можете доказать, что получится? Уж не говоря о следующих госзаданиях, которые у нас все являются прикладными и должны завершаться медицинским изделием, технологией и так далее. С индустриальным партнером вообще не поговоришь без уже имеющегося прототипа.

«Приоритет 2030» позволяет заглядывать в будущее за горизонт, обкатывать те идеи, которые приходят в голову, которые имеют колоссальный потенциал, но еще не имеют доказательств.

В «Приоритет 2030» важно идти вперед, важно демонстрировать суммарный результат, но там не прописано по дням и по часам, какие опыты должны быть поставлены и какие отчеты получены. Это дает нам возможность в момент создания первого лекарства уже начинать работать над расширением или поиском новых принципов.

По важности, эффективности могу сказать, что «Приоритет 2030» играет колоссальную роль в развитии Пироговского Университета. Прямо сейчас у нас в Университете ведутся исследования и работы для целого ряда важнейших заболеваний и направлений именно за счет такого замечательного ресурса, как «Приоритет 2030».